Ценности — это нематериальные категории, которые играют в нашей жизни важную роль в достижении целей, влияя на наше поведение и обусловливая результаты. Ценности определяют для человека значимость тех или иных явлений. Они становятся ориентиром, по которому сверяются, что действительно важно, а что — несущественно. Без понимания системы ценностей и иерархии мотивов невозможно делать прогнозы относительно профессиональной деятельности сотрудников. «Ценности — это фундамент успеха».
Качество как термин несёт в себе позитивный смысл для каждого человека. Несмотря на то, что библиотеки как социальные институты в настоящее время достаточно устойчивы и ценимы обществом, успешность их будущего — в управлении качественными результатами своей деятельности.
Исходя из этих утверждений, в тех или иных формулировках встречающихся в книгах о современных теориях менеджмента, позволю себе сделать вывод, что без понимания и формирования ценностного ряда персонала организации сложно рассчитывать на успешность внедрения новых технологий в работу библиотеки, в том числе менеджмента качества. В своей статье я попытаюсь рассказать о том, что происходило и происходит с миром профессиональных ценностей в нашей библиотечной системе. Воспользуюсь предложенной М. Я. Дворкиной структурой профессиональных библиотечных ценностей: ценности — идеалы (миссии), ценности — объекты (фонд, каталог и другое), ценности — технологии, методы (способы), ценности — виды деятельности, ценности — субъекты (библиотекари и пользователи), ценности — средства, ценности — события.
Вопросам качества работы библиотеки уделяли внимание всегда, исходя из приоритетов времени, задач, которые перед ними ставились, и собственного понимания значимости тех или иных вещей. В истории сургутских библиотек можно выделить несколько этапов. В какой-то период вес одних ценностей превалировал, со временем он ослабевал, и наоборот. Кратко остановлюсь на них, не претендуя на исчерпывающую полноту.
До 1994 года действия руководства и персонала ЦБС в области качества были направлены в основном на создание и поддержание комфортных условий работы для читателей, накопление фонда, развитие массовых форм библиотечного обслуживания. Большое внимание уделялось библиотечному обслуживанию многочисленных вахтовых и трассовых посёлков — специфика территории и становления молодого города. Особую ценность получило профессиональное образование. В документах ЦБС зафиксированы даты прихода в библиотеку первого специалиста с высшим библиотечным образованием.
С этого года начались техническая модернизация и компьютеризация библиотек. В ряд профессиональных ценностей добавились автоматизированные технологии создания и поиска информации и объекты — техника нового поколения. Компьютеров поначалу было немного, работа на них была расписана по часам, и предназначены они были не для читателей.
К концу 90-х годов в практику библиотек начал внедряться проектный подход в решении проблем. Многие специалисты стремились работать в проектах, проектные технологии стали ценностью.
2000 год в Сургуте отмечен открытием Центральной городской библиотеки в новом здании, комплексно технически оснащённом. Таким образом, появились новые ценности (ценность — объекты и ценность — событие). В практику работы стали входить комплексные исследования удовлетворённости качеством библиотечного обслуживания. К этому времени были накоплены ресурсы, апробированы технологии, специалисты ЦБС смогли побывать в библиотеках других стран. Было ликвидировано большое число книгохранилищ, поскольку ценность открытого доступа к фонду стала очевидной.
Последние годы отмечены появлением новых видов деятельности и включением в профессиональное пространство обсуждения и терминологии темы менеджмента качества, началом работы в системе бюджета, ориентированного на результат. Началась разработка 3-годичных ведомственных программ «Библиотечное обслуживание населения» с внедрением качественных показателей деятельности. Мы занялись разработкой стратегии, программы развития ЦБС на ближайшие годы, разработкой и внедрением стандарта качества бюджетной услуги «Библиотечное обслуживание населения».
Всё это способствовало тому, что в 2007 году, когда Государственная библиотека Югры организовала на своей базе обучение по курсу «Подготовка менеджеров по качеству» с приглашением преподавателей учебно-консультационного центра Всероссийского научно-исследовательского института сертификации, мы с готовностью приняли предложение пройти обучение. Я прошла обучение в числе десяти руководителей общедоступных библиотек Ханты-Мансийского автономного округа. Менеджмент качества как систему и требования к ней мы изучали в контексте существующего стандарта ГОСТ Р ИСО 9001—2001.
Ещё более продвинуло нас в понимании и принятии принципов менеджмента качества участие в I окружном конкурсе «Внутрибиблиотечные системы обеспечения качества деятельности и услуг», в котором мы стали победителями.
Участие в конкурсе позволило взглянуть на свою работу, на вклад руководителей и специалистов в результативность деятельности библиотек совершенно с другой позиции, нежели привычной для нас системы показателей. Сотрудники приняли участие в самооценке своей работы и учреждения в целом на соответствие принципам и требованиям менеджмента качества.
К ценностям в менеджменте качества относятся в числе прочих следующие категории:
1. Потребители (для нас привычней звучит «читатели», «посетители», «пользователи»). «Потребители — главный источник стабильности, процветания и долговременного успеха библиотеки». Они входят в общую группу так называемых заинтересованных сторон. К ним, помимо потребителей, относятся поставщики товаров и услуг, партнёры, вышестоящие организации, а также персонал библиотеки, который я бы выделила в отдельную ценность и разделила бы на две группы, так как ему отводится главная роль в системе менеджмента качества.
2. Руководители — лидеры, каждый на своём уровне, способные грамотно организовать работу персонала для достижения общей цели.
3. Работники, мотивированные на достижение результата. «Приказать улучшить работу невозможно, принудить работать качественно бесполезно». Необходимо вовлечь персонал во внедряемые технологии.
4. Постоянное улучшение.
5. Результаты работы и личная ответственность за их достижение.
Безусловно, ценности менеджмента качества на данный момент в большей степени осознаны руководством, причём высшего звена. Но как обстоит дело с работниками других уровней?
В штате ЦБС уже несколько лет работает психолог высшей квалификации, основные функции которого: организационное консультирование персонала библиотек; психологическое просвещение; диагностика; развивающая и обучающая деятельность. Одно из направлений деятельности последних лет — изучение и создание условий для формирования адекватных целям и задачам развития организации профессиональных ценностей.
Наличие проблем в сфере профессиональных ценностей подтверждается тематикой запросов к психологу со стороны работников библиотек. Мы не можем не учитывать это при планировании действий по внедрению системы менеджмента качества. Вот некоторые примеры запросов:
— низкий уровень профессионализма персонала;
— проблемы идентичности (соответствия) ролевой функции «руководитель»;
— «трудный» читатель;
— «трудный» руководитель;
— психологическая несовместимость с коллегой;
— нерешительность в принятии решения (управленческого в том числе) в ситуации выбора;
— конфликт ценностей;
— несогласованность во взаимодействии различных структур ЦБС;
— низкий уровень мотивации персонала;
— отсутствие единомышленников;
— определение приоритетов и границ ответственности в управленческой деятельности.
За период 2007—2009 годов проведены индивидуальные встречи и групповые занятия по диагностике, а затем и корректировке ценностей по теме «Влияние системы организационных ценностей на результативность деятельности». Так, в начале работы группы, их было сформировано три, выстраивали перечень ценностей, в результате чего, например, ценность «ответственность» заняла 2-е, 7-е и 16-е места, «результат» как ценность был отмечен одной группой на последнем месте. В группы входили рядовые библиотекари и некоторые руководители среднего звена.
Спустя год в перечнях ценностей этих же групп «ответственность» переместилась с 16-го на 7-е место, в перечне ценностей появился (!!!) «читатель», занявший почётное 1-е место (мы помним, что это наш «потребитель» в системе менеджмента качества), «грамотный руководитель» и «результат» — на 3-м месте.
По итогам работы во вновь сформированных группах, в состав которых вошли работники из прошлых групп, а также вновь принятые работники, «читатель» как ценность в перечне находился на 1-м и 5-м местах, что является хорошим результатом (считается, что значимые ценности должны находиться в первой десятке).
Таким образом, результаты работы по идентификации и осознанию ценностей прослеживаются, работа продолжается.
По закону Парето «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Исходя из этого, можно предположить, что если 20 процентов персонала будут разделять требуемые организации ценности, то можно рассчитывать на успех. Есть к чему стремиться.
Принимая решение о включении темы менеджмента качества в приоритетные направления развития нашего учреждения, мы хорошо понимаем, насколько серьёзные при этом должны происходить перемены в работе библиотек. За последние два года разработаны и утверждены новые регламентирующие документы в области работы с персоналом, в том числе: «Положение о моральном поощрении сотрудников», «Положение об испытательном сроке». В «Положение об оплате труда» внесены основания для выплаты ежемесячной премии по результатам работы. |
